“先有子公司、后有母公司”的集团公司总部面临着战略方向把控能力不足、业务协调发展支撑能力不足、风险把控能力不足等问题，使得“集而不团”“各自为战”现象突出，只有打造高效运转的组织架构，才能有效支撑战略落地。

　　加强党的建设。坚持党的领导、加强党的建设是国有企业组织建设的根本要求，集团公司总部往往会设置专门的党口部门。常见的党口部门有党委办公室、党委统战部、党群工作部、党委组织部、党委宣传部等等。为提高企业的经营管理效率，党口部门往往会通过合署办公的形式开展工作，比如党委办公室与董事会办公室、总经理办公室合署办公，党委组织部和人力资源部合署办公。

　　强化方向把控。集团只有明确发展方向,才能不断做强做优做大。对于“先有子公司、后有母公司”的集团公司总部更需重视前沿规划和日常经营管理，对整体的发展方向进行把控，并对资源进行有效配置，以形成较强的发展合力。在组织设置时，对于战略、投资、经营三大职能根据需要单设部门，以强化此类职能，常见的有战略发展部、经营管理部、投资管理部、投资运营部、规划发展部、运营管理部、发展计划部等等。这类部门承担着支撑战略决策、推进业务协同发展的关键职能，比如总部通过做好市场研究选择细分领域进入，并随着业态增多做好统筹协调工作，推动业务协同发展。同时，在集团公司规模体量不大的情况下，为避免部门职能工作不饱满，战略、投资、经营三大职能可合并设置为一个部门。

　　强调业务支撑。集团总部多不负责具体经营活动，但需履行业务发展支撑的职能。组织设计应满足业务流程需要，既要体现主价值链活动，又要兼顾辅价值链活动，确保组织的各项功能模块，尤其是关键职能模块全覆盖、无遗漏。一是对主价值链分析确定关键核心业务部门，如开发建设运营主价值链主要包括土地储备、规划设计、项目建设、项目运营等，公司的组织架构设计应结合管控和职责分工覆盖全流程。二是对辅价值链分析确定关键核心职能部门，如对人、财、物等进行管理而设置的财务管理部、人力资源部、资产管理部和行政管理部，为支撑主价值量活动设置的招标采购部、应急管理部、工程管理部等，部门设置应全面涵盖各职能模块。

　　重视风险管理。强化风险防范是国企改革过程中至关重要的一环，强调全面筑牢发展防线。总部风险管理方面职能有全面风险管理、审计管理、合规管理、法务管理、内控管理和纪检监察等，往往会设置专门的部门，比如纪检监察室、风险审计部、法务风控部、审计法务部、法务合规部、审计与法务风控部、风险合规与审计部、法务部、审计部等等。在集团公司规模体量不大的情况下，为避免总部部门设置过度细分，对于审计、法务、监察等职能，会合并设置部门。

　　合理控制部门数量。组织架构搭建必须以支撑战略目标实现为目的，部门设置较多可能导致跨组织协调难度大，进而影响组织运转效率；部门设置较少可能导致部门职能较杂，进而导致部门专业度不足。因此，建议总部部门设置要与集团规模体量匹配，并充分体现对业务发展的支撑，如以产业园区开发建设为主业的公司，其部门设置以建设、招商等主价值管理部门为主；办公室、财务等辅价值链部门则相对精简。

　　注意不同管理层级之间职能边界的划分。组织架构搭建应综合考虑与其母公司和子公司之间的职能边界划分，确保职能不遗漏，划分清晰。如人力资源部门，对人员的招聘职能的划分是由总部统一管理并实施还是授权子公司进行管理和实施等，不同的边界划分会影响部门的职能设置。

　　综合考虑区域特点。组织架构搭建除基于自身发展定位和主辅价值链，以及借鉴同行业组织建设经验外，还应考虑区域的特色，如为体现党的重要地位，设置较为丰富的党口部门。

　　确保上级单位的要求严格落实。组织架构搭建除支撑自身战略发展和提高组织效能外，还要严格体现上级单位的要求，如为强调安全职责的重要性，单设应急管理部。

　　除上述要点外，“先有子公司、后有母公司”的集团公司总部组织搭建需要综合考虑多个方面，包括建立完善的制度体系、强化人才队伍建设以及持续改进与创新等。只有全面考虑并逐步推进这些方面的工作，才能确保总部能够高效地支持整个集团的发展。返回搜狐，查看更多